騰訊控股和阿裏巴巴相繼發佈2024年一季度經營業績，通過對比這兩家舉足輕重的互聯網巨頭在一季報中呈現的差異，深入思考之後能夠對國內互聯網產業的當下與未來有一番更“清醒”的認知。

騰訊向上突破，阿裏承壓求穩

騰訊和阿裏，前者在國內社交應用領域擁有絕對的壟斷地位，後者則是國內最大的電子商務平臺，但兩者的收入品質的差距在短短一年時間急劇分化。2024年第一季度，兩大巨頭營業收入同比增速基本相當，其中騰訊同比增長6.34%至1595.01億元，阿裏同比增長6.57%至2218.74億元；從收入絕對值上看，騰訊的營業收入僅為阿裏巴巴的71.89%。

然而，商業生態的不同以及護城河的深淺差異，使得在反壟斷、強監管之下，騰訊的營收品質向上突破，而阿裏卻承壓求穩：（1）騰訊的毛利潤（838.7億元，Yoy+23.01%）實現對阿裏（737.76億元，Yoy+6.34%）的反超，為阿裏的1.14倍；在高質量的增長背景下，騰訊毛利率同比提升7.12個百分點至52.58%，而阿裏基本持平在33%出頭；（2）在各自的經營擴張戰略下，經營杠杆的力量差將兩巨頭的利潤差距進一步放大，此消彼長之下騰訊的淨利潤（502.65億元，Yoy+54.48%）竟為阿裏巴巴（244.18億元，Yoy-10.8%）的2.06倍；並且，毛利率的增長助推騰訊的淨利率水準同比提升9.82個百分點至31.51%，而阿裏則因擴張支出增加導致淨利率同比下降2.14個百分點至11.01%。  

從營業收入構成上看：（1）騰訊除了「增值服務」受遊戲遞延收入影響外，「網路廣告」和「金融科技及企業服務」均錄得同比增長，分項業務毛利率均有所增長，其中「網路廣告」受益於視頻號的帶動實現“價量齊升”（收入同比增長26.44%，毛利率提升13個百分點至55%）。（2）阿裏除了「大文娛」受優酷影響外，其餘業務基本均實現增長，其中「淘天集團」在GMV雙位數增長前提下僅提升3.7%；「雲智能」則開始以價換量；「AIDC」持續發力速賣通Choice和地域擴張實現高速增長；「菜鳥」在與速賣通的協同下提升跨境物流覆蓋面，亦錄得近30%的增長；「本地生活」在餓了麼和高德的帶動下同比增長18.54%；從營業利潤率上看，核心的「淘天」下降2.13個百分點至41.3%，「雲智能」發揮規模效應提升2.4個百分點至5.59%；

除了「AIDC」受持續投資擴張外，其餘板塊基本均實現虧損收窄。

“唯一”的“第一”的差異化發展

本質上，騰訊和阿裏與其他一眾互聯網廠商一樣都是充當“連接器”的平臺，依託流量或2C或2B，基本都是圍繞著“（C端）免費+（B端）收費”的模式開展業務；然而同樣具有先發優勢的兩大巨頭，在國內流量趨於見頂（互聯網貝塔紅利不再）之後，尋求新的增長曲線上出現本質性差異。

騰訊的增長仍依託其在國內社交領域的“唯一性”，強大的用戶粘性和高轉換成本使其微信幾乎成為剛需的基礎設施，其應用場景在目前仍未看到競品。從C端流量的擴張上看，騰訊在國內基本實現全覆蓋，而海外則因監管（尤其是美國）問題中短期很難有所突破，因此騰訊的發展重心並不在於獲得更多的C端流量，而是在“知足”的心態下充分發揮“微信”這棵搖錢樹的經濟效益，通過豐富賦能手段和賦能場景提高B端的創收能力和營收品質。

反觀阿裏巴巴則不同，儘管在國內電商平臺稱霸，但其“可選”屬性註定其面臨的競爭壓力和增長動力與騰訊大相庭徑；不過騰訊畢竟是第一無二的存在（參照性比較弱），而阿裏的發展則更能反映互聯網大廠的當下形式與未來趨勢。

首先，可選型互聯網平臺的流量分化極其嚴重，作為傳統電商的阿裏不僅面臨拼多多“砍一刀”的強勢競爭，還承受著來自抖音為主的內容電商等新勢力的打擊，但不論是傳統電商（阿裏、拼多多、京東等）還是新興平臺（抖音、快手等），在國內的競爭重點仍是C端。

其次，在消費者擁有越來越多的選擇方案後則反過來要求平臺讓利，疊加“免費+收費”的底層邏輯導致平臺：（1）壓縮B端溢價空間，但B端同樣擁有選擇權，正如阿裏在業績電話會中說的商戶極其看重ROI，沒有巨量彌補價差的條件下只會導致商戶群體流失；（2）加碼投資提升對B端賦能的價值，或者說是提高效率以降低“多餘”成本，例如菜鳥不斷提升供應鏈規模以及和電商業務強化協同效應（最直觀的就是剩下1塊錢的運輸費則可讓C端少付1塊錢）。

再者，在穩住既定業務的前提下開拓新業務。（1）對於平臺型經濟而言，沉澱的流量池的複用是極其便利的，在核心業務承壓之際就必須通過新業務打造新的增長曲線，例如阿裏發展雲、抖音切入外賣、美團切入打車；（2）國內的競爭過於充分，那就開拓國際業務，將運營經驗複製到海外開啟新戰場，但是相比初始運營要上手得多，但行業的一致性並不會讓開拓成本大幅減少：例如拼多多的Temu和阿裏Lazada一樣，同樣通過巨額虧損開啟海外之旅。

此外，阿裏巴巴的88VIP會員數量（同比雙位數增長）超過3500萬，並且在今年4月22日宣佈從“每月6張5元退貨券”升級到“不限次數且每單退貨最高補貼25元郵費”，這基於“以用戶為中心”的戰略是值得商榷的，甚至是在無形中給自己挖坑。因為平臺型企業的創收底層邏輯基本是“免費+收費”，而電商平臺對C端客戶收費（例如淘寶和京東的會員制度）從短期上通過“更具性價比”衝擊消費者心智不僅能帶來VIP的增收還能利用消費者的心理帳戶和沉沒成本思維進行“衝量”（無限次了，幹嘛不多買多試，反正不合適就退，還有補貼），經濟效益如何尚未可知。但從長期來看，向C端“伸手”或者把客群範圍縮小、或者引來新的平臺燒錢奪食（拼多多不就是這麼崛起的嗎？流量產生的巨大規模效應總能在未來產生“完全免費”的新模式）。

結語：對比騰訊和阿裏，騰訊的強護城河使其擁有獨一檔的話語權，儘管流量規模的想像力受限；而對於“可選”的互聯網廠商而言，同質化的商品和服務或者使彼等的經濟效益（空間）在資本持續的拼殺下淪落到“貿易商”水準。